學(xué)習(xí)者

在騰訊內(nèi)部，有這樣一種說法：在管理一家大企業(yè)方面，馬化騰可能比不上楊元慶，但如果給他們同樣的資金去創(chuàng)業(yè)，馬的勝算則很大。

雖然這種判斷主要建諸于對公司創(chuàng)始人的信任，但同樣重要的是，馬化騰對市場的敏感度、對同類產(chǎn)品的學(xué)習(xí)能力，在中國網(wǎng)絡(luò)界算的上相當突出。簡言之，他懂得該學(xué)什么，并懂得在學(xué)到的東西里進行什么改進。

在深圳大學(xué)讀書時，馬化騰的“偶像”是在UNIX、C語言方面的大師級程序員(“那時候還沒有Linux”)，不過他最早展現(xiàn)出的才華，卻是將個人愛好與市場動向的結(jié)合：1994年，還在潤迅公司做軟件工程師的他看到電腦板卡市場火熱，結(jié)合自己炒股的興趣，開發(fā)出“股霸卡”，一度在深圳的電子市場賣到斷市。

同樣的邏輯，發(fā)生在QQ的誕生過程中。作為潤迅的開發(fā)部主管，馬化騰看到以前在網(wǎng)絡(luò)上認識的丁磊組建了網(wǎng)易并初見成績，這讓他下定決心創(chuàng)業(yè)。1998年底，27歲的馬創(chuàng)辦了騰訊，而3個月后他所推出的OICQ，正是其以往熱愛使用的ICQ的一個翻版。

關(guān)于OICQ(也就是日后的QQ)與ICQ的關(guān)聯(lián)，并非重點，重要的是兩者間的差異。雖然ICQ成名久矣，但它不乏弊端：比如，ICQ的全部信息存儲于用戶端，一旦用戶換一臺電腦登陸，以往添加的好友就此消失。此外，它只能與在線的好友聊天，而且只能按照用戶提供的信息尋找好友。

這時的選擇足以體現(xiàn)馬化騰的特質(zhì)：如果他只是一個技術(shù)人員，或許最令其興奮的，不過是編出一套服務(wù)器端信息保存的程序，但他所做的，是將前后兩端的功能按照用戶的需求有機結(jié)合。因此，OICQ甫一誕生，就具備離線消息功能，任何人都可通過在線用戶名單隨意選擇聊天對象，它甚至提供個性化的頭像——直到幾年后，QQ最強有力的競爭者MSNmessenger終于擁有了類似的功能。

這些看似細微的差異，至少在一個方面帶來了截然不同的結(jié)果：當互聯(lián)網(wǎng)通過網(wǎng)吧形式在中國全面鋪開，把信息存儲于服務(wù)器而不是用戶電腦的特色，讓OICQ成為了每臺電腦桌面上的必備軟件，也幾乎是每個來網(wǎng)吧的人第一時間要激活的工具。這讓騰訊在不到一年間擁有了500萬名用戶——一個ICQ在中國從來沒有獲得過的成績。

而這一利眾服務(wù)的負面效應(yīng)是，在缺乏可借鑒的贏利手段的情況下，騰訊缺錢。隨著用戶的增加，騰訊所需要的服務(wù)器數(shù)量不停增長。這一度迫使騰訊減少放出用戶賬號。

雖然QQ和新浪、8848們一樣是直接拷貝海外的網(wǎng)絡(luò)模式，但比起找到贏利手段的門戶和電子商務(wù)，即時通訊領(lǐng)域的出路要局限的多：即使是ICQ，最終也不過委身于美國在線。這一背景最大的影響是，騰訊融資很難，而且對自己的前景很難判斷。

馬化騰曾試圖作價60萬賣掉OICQ，但找不到買家。即使最終獲得了IDG和香港盈科總共220萬美元的投資，代價也頗高昂：足足讓出了40%的股份。

220萬并不夠花，甚至帶來了麻煩。參與投資的一方香港盈科對騰訊的態(tài)度模棱兩可，看到投資除了被用來買服務(wù)器外幾乎見不到回報，甚至騰訊又回過頭來借錢，它不知該如何舉措。這種既不愿進一步投入，又不愿退出的狀態(tài)僵持了幾個月，幸好IDG推薦了曾與其在myweb.com項目上有過合作的南非的MIH集團，讓盈科得以在2001年6月以1260萬美元的價格將其所持騰訊控股20%的股權(quán)悉數(shù)出售——在網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后的當時，頗為理想。

關(guān)于這次糾纏的融資，馬化騰有一個非常執(zhí)行層面的反思：“關(guān)鍵是要盡量搞清楚，每個投資者對公司發(fā)展是有益的還是阻礙。”

MIH進入時，騰訊幾乎已經(jīng)到了盈虧平衡點，這算得上一個不小的奇跡?；蛘哒f，在當時，QQ已經(jīng)體現(xiàn)將巨大用戶群轉(zhuǎn)換為收入的潛能。但不可否認，將這種潛能釋放出來的，依然是馬化騰的學(xué)習(xí)能力。如在網(wǎng)絡(luò)業(yè)普遍講求免費的階段，他模仿聯(lián)眾建立會員制，將免費和付費用戶的服務(wù)區(qū)分開來。“當時他們想，只要有1%的用戶付費，就會非?？捎^。”馬化騰說，實驗下來，樂意付費者足有幾個百分點。而當并不玩韓國網(wǎng)游的馬看到游戲里的個性化形象這個概念，隨即心領(lǐng)神會地將個性虛擬形象移植到QQ上，也就是后來的QQ秀。2005年，第三代QQ商城甫推出，就有180萬一天的銷量。當然，最重要的一個決策是，拿到投資之后半年內(nèi)，馬化騰已經(jīng)開始嘗試無線增值應(yīng)用的可能性。

到2001年底，騰訊已經(jīng)實現(xiàn)了千萬元人民幣的規(guī)模，而在2002年這個互聯(lián)網(wǎng)的寒冬期，騰訊的利潤達到了1.44億元。就是從那時起，表示有意收購騰訊者不絕于縷。但馬化騰稱，多年來真正與騰訊談過合并的，只有王志東執(zhí)掌時期的新浪。

QQ的溢出效應(yīng)或潛在危機

基礎(chǔ)立穩(wěn)后，就像多數(shù)公司一樣，騰訊開始擴張。與其他公司略有不同的是，QQ的社區(qū)優(yōu)勢讓騰訊的擴張顯得頗為順利。

“競爭的時候，他們可能比對手在推廣方面節(jié)省成本，”馬化騰并不否認QQ的溢出效應(yīng)，雖然他也表示：每個產(chǎn)品還是會面臨具體的競爭，如果具體產(chǎn)品做不好，任何促進作用都沒用。如騰訊在面對MSN競爭時，曾用騰訊通RTX切入企業(yè)級即時通信市場，但因為經(jīng)銷商違背規(guī)律的收費，以及產(chǎn)品本身未能將QQ的優(yōu)點全部吸收，市場反響勘稱平淡。

如果他們將QQ的成功與其他服務(wù)的興起孰因孰果這個問題放在一邊，或許還有一個更為恰當?shù)膯栴}：QQ最大的危機埋藏在哪里?

正如近兩年明顯表現(xiàn)出來的，QQ的用戶群，其實正態(tài)分布在一個區(qū)間內(nèi)：他們通常年紀不大，以娛樂為使用QQ的首要目的。這些用戶，也許隨著年齡和身邊人群的變化，會轉(zhuǎn)移到其他即時通訊軟件上，比如MSNmessenger和GoogleTalk.這個意義上，騰訊的問題類似于一家兒童用品公司：小孩子總要長大，重要的是新生代是否依然選擇你?

因此，如果說騰訊一直以來，而且顯然也是未來持續(xù)的工作，那就應(yīng)該是通過提供新的服務(wù)，保持新鮮感，獲得新的用戶源，以及為那些可能轉(zhuǎn)換的用戶找到不換的理由。

從這個角度，就很容易理解為什么騰訊會在2005年3月收購著名的郵件客戶端軟件Foxmail.比起QQ，F(xiàn)oxmail的用戶數(shù)量不過500萬，而且在網(wǎng)絡(luò)業(yè)，收購用戶的成功概率實則非常低。馬化騰真正看重的，仍是Foxmail團隊在郵件技術(shù)方面的積累：每年新增的網(wǎng)民數(shù)都是兩千萬左右，如果其中一部分人同時使用QQ和騰訊的電子郵件，那就是給他們上了雙保險。

到目前為止，這一收購仍在整合之中。對于Foxmail的原有團隊，從客戶端郵件處理技術(shù)變?yōu)榉?wù)器端的電子郵箱技術(shù)，需要一個轉(zhuǎn)化過程。但可以確定的是，騰訊一定會推出搭載于QQ的大型郵箱。雖然馬化騰也不得不承認，此前騰訊推出的捆綁在QQ上的郵箱是一次敗筆，但“使用過它的帳戶超過1億”——如果下一款信箱足夠優(yōu)秀呢?(提示：有太多網(wǎng)站太久沒有從使用體驗角度升級自己的郵箱系統(tǒng)了。)

硬幣的另一面是：騰訊的人自覺不自覺的產(chǎn)生大樹底下好乘涼的惰性。作為人性，它的確很難連根排除。所幸，馬化騰說自己會保持這方面的清醒：“如果領(lǐng)導(dǎo)人意識不到的話，他們就麻煩了。”

2005年第三季度，騰訊在無線增值上的收入為1.212億元人民幣，即使考慮到因為騰訊與中國移動在“161移動聊天”方面的合作方式改變，導(dǎo)致其每月收入下降不少，這仍意味著，它在無線方面的高增長期已經(jīng)過去。

雖然現(xiàn)在無線增值業(yè)務(wù)只占該公司總收入的30%左右，騰訊并非不能安于現(xiàn)狀。但其癥結(jié)并不令馬化騰舒服：QQ的成功，讓QQ之外的SP業(yè)務(wù)線壓力不足。

為此，2006年1月，騰訊收購了做廣告媒體投放起家的JOYMAX.他認為這只團隊的最大價值是他們真正理解如何最精準有效的推廣產(chǎn)品：“你在電視上經(jīng)?？吹綗o線業(yè)務(wù)的短信，其實這后面很有學(xué)問。比如100萬的預(yù)算，投在哪家電視臺，哪個檔期是最有效的。他們可以做到比電視臺更清楚收視率。”

布局

在圈定用戶的基礎(chǔ)上，馬化騰的盤算是：“他們做的這些服務(wù)反過來讓騰訊的社區(qū)有別于其他的競爭對手，現(xiàn)在人們用的QQ，已經(jīng)不是一款軟件，而是各種各樣的服務(wù)。別人就很難全方位打你。”

這是一個聽起來接近真理的表述，但擺在馬化騰面前的，仿佛歷史的一種重現(xiàn)：2000年以前，對于新浪、搜狐們來說，即時通訊軟件是副產(chǎn)品，不會用盡全力去投入，所以在這個領(lǐng)域它們打不過騰訊。當它們真正意識到重要性，重新積累此領(lǐng)域的經(jīng)驗，QQ的先發(fā)優(yōu)勢已經(jīng)形成。而現(xiàn)在，騰訊染指其他領(lǐng)域，它如何保證自己不出機制，或者說意識上的問題，錯失重要市場?

馬化騰的對策，是一種明知自己是后進者而為之的韜略。判斷一個項目時，騰訊先看長期來說對用戶有沒有價值，再看自己是否擅長，最后看團隊。通常而言，能獨當一面的人總是缺乏的，這個時候必須有足夠的時間培養(yǎng)隊伍——比如網(wǎng)絡(luò)游戲和門戶，騰訊用了兩年時間準備，這被馬化騰稱為“入門”。

以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)，且對長線業(yè)務(wù)充滿耐心，就解決了甚至連騰訊內(nèi)部都有過疑問：產(chǎn)品線拉的過長怎么辦?

“大家不是平等的優(yōu)先級，是錯開的。”馬化騰說，吃著碗里的，看著鍋里的，再想著田里的，這個業(yè)務(wù)做起來，需要其他業(yè)務(wù)養(yǎng)，它成熟后再養(yǎng)別的業(yè)務(wù)。

2003年12月，騰訊推出自己的門戶網(wǎng)站，發(fā)布時，看好它的人不多，或者說，當時依然看好門戶概念的人不多。但馬化騰清楚自己想要什么：一個最切實的理由是，他看到有越來越多的增值服務(wù)(比如網(wǎng)絡(luò)相冊)無法在客戶端充分施展，而且，網(wǎng)絡(luò)廣告的收入將長期穩(wěn)健發(fā)展，這不僅關(guān)系到收入，也是較高市盈率的保障。

騰訊創(chuàng)立之初就曾做過門戶網(wǎng)站，但在資金無多的情況下，迅速放棄了。但他一直沒忘記這個想法，而且在贏利之后經(jīng)常會去算，一個兩三百人的編輯隊伍需要多少成本，騰訊是否承受的起。但真正的問題仍是無形的know-how：怎么確保在發(fā)生重大事情的時候，立刻在騰訊上做出反應(yīng)?用戶關(guān)心是哪些內(nèi)容?如何第一時間傳遞給最需要該信息的人?怎么通過新聞服務(wù)來改善用戶對騰訊的印象?

大約用了兩年時間成為“專業(yè)選手”，現(xiàn)在所能看到的成績是：QQ門戶在所有中文網(wǎng)站的流量中名列第五，僅次于百度和三大門戶。

2003年同時進行的，是對網(wǎng)絡(luò)游戲的摸索。馬承認，在這個領(lǐng)域騰訊的動作比較晚，當時盛大、九城已經(jīng)成績不俗，整個市場上有百余家公司希望通過網(wǎng)絡(luò)游戲淘到一桶金。

未能免俗，騰訊在考察了一圈之后，首先選擇了從韓國代理游戲，未見成績，但積累到了心得：一則，馬化騰明確了，這件事必須自己能夠控制住進度，也就是說，研發(fā)必須自己做。二則，現(xiàn)在沒有開發(fā)大型網(wǎng)游的基礎(chǔ)，所以退而求其次，從棋牌游戲入手。

這次啟動項目，他只用了4個人——這正是現(xiàn)在騰訊內(nèi)部很常見的孵化器。短期目標是，通過兩三個月就推出產(chǎn)品，把傳統(tǒng)的棋牌游戲加上比較強的用戶感，再和QQ結(jié)合起來，測試效果。僅用了一年時間，QQ游戲就風(fēng)頭直逼棋牌游戲領(lǐng)域的傳統(tǒng)霸主聯(lián)眾，當前同時在線帳戶數(shù)達188萬。而長期目標則更富有雄心：在沒有游戲內(nèi)容的情況下，先把大型網(wǎng)游的框架做起來，比如大型游戲在后端服務(wù)器的支撐。隨著《QQ幻想》的推出，基本上也宣布了在此方面積累期的結(jié)束。

在進入網(wǎng)絡(luò)游戲和門戶之后，2004年，QQ陸續(xù)集成了音樂、網(wǎng)絡(luò)廣播和視頻服務(wù)，一旦視頻傳播成為互聯(lián)網(wǎng)新的主流，QQ很可能成為一部分人首選的收看終端;而2005年下半年，騰訊先是進入C2C電子商務(wù)領(lǐng)域，隨后聯(lián)合Google進入搜索市場——鑒于它幾乎進入了所有已經(jīng)成熟的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，你完全有理由將馬化騰的QQ理解為一個網(wǎng)絡(luò)版的通用電氣：隨時將賭注放在哪些有望增長最快的領(lǐng)域。

把一個最常見不過的問題——三、五年后的騰訊會是怎樣的?——拋給馬化騰。

這個會讓多數(shù)CEO虛幻暢想的問題，讓馬低下頭，沉默了幾秒：“三年后，網(wǎng)游和無線差不多都是100個億，但網(wǎng)游應(yīng)該會遇到瓶頸了。廣告30來個億，搜索是幾個億，再久一點搜索才會跟廣告持平。”根據(jù)對數(shù)字的測算，他對3年后公司的要求是，做到休閑第一和大型網(wǎng)游前三。

至少對于網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域的看重，顯得有些落伍——即使曾經(jīng)的網(wǎng)絡(luò)游戲霸主盛大，在看到這一市場可能遇到的發(fā)展瓶頸后，都已展開了大轉(zhuǎn)移。但馬化騰更樂于先拐一個小彎：找到政策限制性較小的游戲領(lǐng)域，比如音樂網(wǎng)游、電子競技等。馬指出，雖然以前這方面并沒有極為成功的產(chǎn)品，但因為成本低，經(jīng)營周期長，其利潤率，反而應(yīng)該高于大型網(wǎng)游的平均水平。

馬化騰承認，如果說當前騰訊最大的瓶頸，是“好的人才總是缺”。這迫使他用折中的方式謀劃，積累到一定程度就沖一下，先做一個階段性的成果看一看。某種程度上，馬化騰的工作就是找到那些能夠讓“企鵝”度過一個又一個冬天的食物。

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