娃哈哈秉承雙贏的理念，利益共享風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的思路，首先解決了誰(shuí)來(lái)賣的間題，建立了先進(jìn)的營(yíng)銷架構(gòu)；其次強(qiáng)化了怎么賣得好的問(wèn)題，構(gòu)建了合理的價(jià)格體系；最后確定了誰(shuí)來(lái)買的問(wèn)題，實(shí)施了有力的市場(chǎng)推廣。  

具有竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的營(yíng)銷架構(gòu)一“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò) 

娃哈哈經(jīng)過(guò)多年經(jīng)營(yíng)，形成了幾乎覆蓋中國(guó)所有村莊的強(qiáng)大廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡(luò)。其營(yíng)銷組織架構(gòu)基本上是：總部一特約一級(jí)批發(fā)商（簡(jiǎn)稱特一批商）一二級(jí)批發(fā)商（簡(jiǎn)稱二批商）－三級(jí)批發(fā)商（簡(jiǎn)稱三批商）一零售終端。  

其運(yùn)作模式如是：特一批商年底將預(yù)計(jì)下一年度銷售額的10％一次性交給娃哈哈，作為下ー年度活動(dòng)的保證金，娃哈哈保管這筆資金并支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，特一批商在每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。特一批商在管轄區(qū)域內(nèi)發(fā)展二批商，二批商將每次要進(jìn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量報(bào)給特批商，將相應(yīng)貨款打給特一批商，由特一批商匯總之后報(bào)給總部，總部再直接把產(chǎn)品發(fā)到各個(gè)二批商指定的倉(cāng)庫(kù)。二批商直供三批商，三批商面對(duì)零售終端。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家特一批商。同時(shí)，公司常年派出若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開(kāi)展鋪貨、理貨和促銷工作。 

這種組織模式意味著加入娃哈哈的營(yíng)銷體系成本較低，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也較小，如特一批商只需具備一定的資金、倉(cāng)庫(kù)和搬運(yùn)工，并在一定程度上管理二批商，其余的所有營(yíng)銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。娃哈哈運(yùn)用其強(qiáng)大的綜合實(shí)力“無(wú)償”地出人、出力、出廣告費(fèi)為批發(fā)商賺錢。同時(shí)，娃哈哈的企業(yè)品牌實(shí)力與營(yíng)銷策略使經(jīng)銷商收益顏豐，經(jīng)銷商必須全力投入，努力把本區(qū)域市場(chǎng)儆大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能被撤銷。

“聯(lián)銷體”模式給娃哈哈帶來(lái)了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 一是大大降低娃哈哈市場(chǎng)導(dǎo)入的成本，相對(duì)于全資構(gòu)建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的各級(jí)經(jīng)銷商能夠迅速地使娃哈哈進(jìn)入個(gè)陌生的市場(chǎng)， 二是充實(shí)了娃哈哈的流動(dòng)資金數(shù)量，從而形成了個(gè)良性的循環(huán)模式； 三是為娃哈哈篩選出的經(jīng)銷商。經(jīng)銷商與娃哈哈既為一體又非同根，這樣的営銷団隊(duì)，保證市場(chǎng)創(chuàng)新，為娃哈哈提供了不竭的創(chuàng)新動(dòng)力； 四是避免了娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍龐大，戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)制衡。

但其銷售模式中也存在一些問(wèn)題:

營(yíng)銷隊(duì)伍的壯大導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷結(jié)構(gòu)日趨腫 

隨著娃哈哈營(yíng)銷隊(duì)伍的不斷社大，二批商、三批商數(shù)目逐漸增多，形成了龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。但所有的資金、分配權(quán)力都集中在總公司，一定程度上影響了工作效率，增加了成本，造成了信息的滯后，阻礙了發(fā)展。 

營(yíng)銷構(gòu)建設(shè)過(guò)于依個(gè)人影響カ 

娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后一直是娃哈哈的靈魂，“聯(lián)銷體”的建立可以說(shuō)是建立在宗慶后的個(gè)人能力和魅力上的。公司的有序高速運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于宗慶后的親力親為，娃哈哈的營(yíng)銷全部由他掌控，每年親自到各地去接見(jiàn)各級(jí)經(jīng)銷商，了解各方面情況，布置具體任務(wù)。

“全品項(xiàng)銷售”造成物流成本的浪貴 

為了保證公可所有產(chǎn)品在推出后都能得到充分的市 場(chǎng)開(kāi)拓與資源支持，娃哈哈對(duì)各省級(jí)經(jīng)理的考 核指標(biāo)中有一條是“全品項(xiàng)銷售”，就是要求公司的所有產(chǎn)品在當(dāng)?shù)夭繎?yīng)該有銷售。而其產(chǎn)品并不是每個(gè)省份都生產(chǎn)，這就產(chǎn)生了一個(gè)運(yùn)輸?shù)膯?wèn)題。比如說(shuō)黑龍江急的產(chǎn)品可能需要從海南島調(diào)運(yùn)，新疆需要的產(chǎn)品需要從杭州調(diào)運(yùn)。每年旺季，娃哈哈都會(huì)出現(xiàn)旺銷產(chǎn)品繁的南北大調(diào)，吞噬掉了大量的利潤(rùn)。

娃哈哈沒(méi)以前賣的好了