1988年，柳傳志在香港建立香港聯(lián)想，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)從香港直接進(jìn)口電腦要比內(nèi)地便宜得多。借助各種關(guān)系，香港聯(lián)想拿到了美國AST電腦的總代理。當(dāng)時(shí)AST在電腦業(yè)并不是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，這就讓聯(lián)想在談判時(shí)掌握了許多主動(dòng)權(quán)。由于聯(lián)想在內(nèi)地強(qiáng)大的銷售力量，AST在內(nèi)地市場(chǎng)的聲勢(shì)甚至超過了康柏。

“其實(shí)當(dāng)時(shí)許多企業(yè)都在香港有派駐機(jī)構(gòu)，做國外品牌代理，一些企業(yè)的實(shí)力比我們只強(qiáng)不弱，為什么他們最后做得沒我們好?”是因?yàn)槲矣H自在香港把關(guān)，避免了其他公司因?yàn)閱T工與外國企業(yè)串通蒙騙國內(nèi)公司情況的產(chǎn)生。

在聯(lián)想AST代理做得正熱火朝天的時(shí)候，柳傳志已經(jīng)開始想做自主品牌電腦。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，國產(chǎn)品牌對(duì)于國際品牌毫無抵抗能力，根據(jù)凌志軍《聯(lián)想風(fēng)云》一書提供的數(shù)據(jù)，1994年，中國電腦市場(chǎng)上國際品牌所占份額高達(dá)40%，而且AST也不支持自己在中國的合作伙伴另起爐灶。然而，這一年柳傳志硬是克服上述阻力，讓時(shí)年30歲的楊元慶擔(dān)起重?fù)?dān)，組建微機(jī)事業(yè)部，銷售聯(lián)想電腦。

不久，國家放開國外電腦進(jìn)口審批政策，一大批靠代理電腦為生的中關(guān)村關(guān)門倒閉，而已經(jīng)先行擁有自主品牌的聯(lián)想?yún)s站穩(wěn)了腳跟。這一經(jīng)歷讓柳傳志總結(jié)出“提前動(dòng)手拐大彎”的經(jīng)營原則，并將這一原則運(yùn)用到后來各個(gè)發(fā)展時(shí)期。“機(jī)會(huì)的存在就是要在你做好眼前業(yè)務(wù)的時(shí)候，提前開始進(jìn)行環(huán)境的研究，然后提前動(dòng)手，拐大彎。等到你企業(yè)、行業(yè)里邊出現(xiàn)問題了，再改，就來不及了。”

收放

柳傳志給外界的印象是嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)厲、爽直、干脆，這也許是和他早年受過軍事訓(xùn)練和從事科研工作的經(jīng)歷有關(guān)。但在“不打領(lǐng)帶”的場(chǎng)合，柳傳志卻顯得隨和、寬厚，思路天馬行空，對(duì)任何新事物、新觀點(diǎn)都抱有濃厚的好奇心。

亦嚴(yán)亦寬，也體現(xiàn)在他對(duì)接班人，尤其是楊元慶的態(tài)度上。

1994年，他傾注公司全部資源，全力支持楊元慶這個(gè)年輕人開發(fā)聯(lián)想PC業(yè)務(wù)。另一方面，他又多次當(dāng)眾嚴(yán)厲批評(píng)楊元慶，楊元慶委屈到痛哭。這一年，柳傳志給楊元慶寫了一封信，吐露了自己的苦衷：

“在純粹的商品社會(huì)，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們把事業(yè)做大以后，交下班去應(yīng)該得到一份從物質(zhì)到精神的回報(bào);而在我們的社會(huì)中，由于機(jī)制的不同則不一定能保證這一點(diǎn)。這就使得老一輩的人把權(quán)力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班。我的責(zé)任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。”

20年后，柳傳志再次向記者談起這件事情時(shí)，坦言當(dāng)時(shí)當(dāng)眾批評(píng)楊元慶是有意為之：“有時(shí)候你對(duì)下屬嚴(yán)厲一些，其實(shí)是保護(hù)他。”

但對(duì)于楊元慶的支持并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困難的時(shí)候。

2005年5月，聯(lián)想實(shí)施了一次大膽的戰(zhàn)略進(jìn)攻：兼并國際巨頭IBM的PC業(yè)務(wù)。這次進(jìn)攻使聯(lián)想成為真正的國際公司，但接下來卻陷入管理和業(yè)務(wù)上的困頓。董事長楊元慶在應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)時(shí)，顯得有些力不從心。

“楊元慶有學(xué)習(xí)能力，也非常努力。但他挺倔，并購IBM PC之后，出了一些問題，就是因?yàn)樗跇I(yè)務(wù)上非常熟悉，但是在跟美國人合作上還是有些生澀。”多年以后，柳傳志在一次接受記者采訪時(shí)這樣描述當(dāng)時(shí)楊元慶的狀態(tài)。

2009年9月，柳傳志宣布復(fù)出，出任聯(lián)想集團(tuán)[0.20%]董事長，楊元慶轉(zhuǎn)任集團(tuán)CEO。像每一次公司經(jīng)歷重大節(jié)點(diǎn)一樣，有媒體將聯(lián)想當(dāng)時(shí)的狀況稱作是“站在懸崖邊上”，而且非常直率地指出：聯(lián)想到了這一地步，國際金融風(fēng)暴的影響只是次要因素，真正的因素是聯(lián)想自己在管理和企業(yè)文化上出了大問題。

“在并購IBMPC以前的中國聯(lián)想，其領(lǐng)導(dǎo)人、團(tuán)隊(duì)都是經(jīng)受過千錘百煉的考驗(yàn)的。但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團(tuán)隊(duì)變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過去是單一大股東為主的董事會(huì)，現(xiàn)在是一個(gè)真正國際的董事會(huì)。過去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學(xué)習(xí)，那就會(huì)磨合、碰撞、矛盾;尤其是文化建立，這之中有大量的痛苦，要付很多學(xué)費(fèi)。”

在柳傳志的主抓下，聯(lián)想開始重新搭建領(lǐng)導(dǎo)班子并塑造企業(yè)文化。另一方面，他需要外界對(duì)聯(lián)想，特別是對(duì)楊元慶繼續(xù)抱有信心。

“2009年我到歐洲去宣講的時(shí)候，下面坐著200多個(gè)老外，都比中國人歲數(shù)大，一個(gè)個(gè)挺紳士的。他們質(zhì)疑說，公司業(yè)績都跌成這樣了，換一幫中國人就能管好嗎?”

柳傳志當(dāng)時(shí)給他們看了4張照片，講了4個(gè)故事，分別是聯(lián)想辦養(yǎng)豬廠，為員工解決吃肉問題;辦“72家房客”，為了讓年輕人解決住房問題;為了老員工退休以后的生活非常好和內(nèi)部員工的培養(yǎng)、提拔上，以人為本，提供沒有天花板的舞臺(tái)。

“我說對(duì)國內(nèi)外是一樣的，這是歷史事實(shí)，他們得信。一年以后，業(yè)務(wù)果然上去了，大家也拿了獎(jiǎng)金了，工資也提高了，你再說話，那勁頭就不一樣了。”

當(dāng)時(shí)柳傳志推行的企業(yè)文化還包括以身作則、說到做到：“就是講每件事怎么去履行，我覺得推的還是挺深，后來在聯(lián)想確實(shí)做到了說到做到。”

2011年11月，柳傳志再一次把聯(lián)想集團(tuán)董事長的職務(wù)交回楊元慶手中。8個(gè)月后，他又辭去聯(lián)想控股總裁一職，由他培養(yǎng)的另一位領(lǐng)軍人物朱立南任總裁，柳傳志任聯(lián)想控股董事長。作為一家以“投資+實(shí)業(yè)”為主的多元化投資控股公司，聯(lián)想控股目前在下更大的一盤棋，包括兩年內(nèi)在香港上市。2014年11月24日，在柳傳志與互聯(lián)網(wǎng)大咖們的“西山對(duì)話”中，他特別談到，聯(lián)想控股除了做好大船外，還會(huì)投資更多小船，讓其進(jìn)入“聯(lián)想船隊(duì)”。

見證篇

柳傳志的商業(yè)童年

企業(yè)家和科學(xué)家應(yīng)該互相尊重，因?yàn)槠髽I(yè)家懂得技術(shù)的斤兩與分量。有的技術(shù)一般，但企業(yè)家很有水平，也能把事情做成;有的技術(shù)很好，但是企業(yè)家不行，事情肯定很難做成?；A(chǔ)科學(xué)和科學(xué)發(fā)現(xiàn)肯定是技術(shù)人員和科學(xué)家為主，但是在一個(gè)企業(yè)里面，要把技術(shù)成果變成產(chǎn)品賣出去，還是要企業(yè)家主持。如果科學(xué)家在企業(yè)里非要堅(jiān)持以他為主，那就亂套了，很多事情沒法弄了?？茖W(xué)家是“珍珠”，企業(yè)家是串聯(lián)珍珠的那根“線”?，F(xiàn)在我很自覺地把自己歸在企業(yè)家的圈子里。

在戰(zhàn)略制定問題上，我的基本觀點(diǎn)是：階段論、拐大彎。記得有一年北京馬拉松比賽的冠軍是一個(gè)日本人。比賽開始前兩天他就去熟悉路況，以10公里為“階段”去跑馬拉松，合理分配體力。這件事給我觸動(dòng)挺大，做企業(yè)也是一場(chǎng)長跑，比的是耐心和耐力，別把長跑當(dāng)短跑跑。

人的因素最要緊，人的考察難度最大，選擇人要看“前臉”也要看“后腦勺”，就是說要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的標(biāo)準(zhǔn)要厘清，比如有的老板用人的標(biāo)準(zhǔn)是“對(duì)我要忠誠“，但是對(duì)老板的忠誠有時(shí)候是以損害公司利益為代價(jià)的。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備哪些素質(zhì)?企業(yè)利益第一、誠信求實(shí)、堅(jiān)韌不拔、目標(biāo)明確。所以，我選人的首要標(biāo)準(zhǔn)是看他是否把企業(yè)利益放在第一位。

什么是英雄主義情結(jié)?我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，個(gè)人名譽(yù)、企業(yè)聲譽(yù)重于生命。這些年以來，我一直對(duì)“把事情做大”有著強(qiáng)烈的興趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有犧牲、有付出、有委屈。不謀萬世者，不足以謀一時(shí)，不謀全局者，不足以謀一域。所謂悲壯，就是犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。雖然我有“英雄主義情結(jié)”，但有一點(diǎn)是明確的，不做改革的犧牲品。