更大的輪盤賭局

完成租機一役之后，王衛(wèi)很快將更大的目標(biāo)擺在自己面前。

從2004年開始，“發(fā)展民族速遞業(yè)”的口號開始與順豐的LOGO相伴出現(xiàn)。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業(yè)的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標(biāo)與宅急送不謀而合。

2003年之后，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產(chǎn)品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網(wǎng)點的布局，進入發(fā)展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內(nèi)已建有2個分撥中心、52個中轉(zhuǎn)場，擁有2000多臺干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內(nèi)20個省100多個大中城市(包括香港地區(qū))及300多個縣級市或城鎮(zhèn)。

在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據(jù)。

華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有“快遞金三角”之稱，據(jù)稱擁有相當(dāng)于中國80%的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業(yè)務(wù)量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，采取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。

據(jù)順豐內(nèi)部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處于賠錢賺吆喝的階段。

與此同時，順豐的王牌“直營模式”在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛(wèi)新的挑戰(zhàn)。2003年，為了應(yīng)對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設(shè)立的網(wǎng)點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現(xiàn)了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。

表面上看，這是一個企業(yè)文化的問題。但有人認(rèn)為，究其根本是順豐賴以發(fā)家的直營模式，已經(jīng)不能適應(yīng)更大規(guī)模、更加規(guī)范化的企業(yè)運作。據(jù)了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調(diào)整方向不得而知。

“經(jīng)濟動物”王衛(wèi)顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現(xiàn)在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的“太多問題”。

眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據(jù)順豐內(nèi)部人士消息，2005年順豐的營業(yè)額在16億元左右，與申通相差不多。而根據(jù)來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經(jīng)達(dá)到13億元左右，以這個數(shù)字為基準(zhǔn)，乘以最近兩年每年50%的增長率，2006年的收入應(yīng)該將近30億元!

一位接近王衛(wèi)的人士，對后面計算出來的數(shù)據(jù)予以否認(rèn)，不過他表示，即便30億元也不是王衛(wèi)的目標(biāo)，因為“他不是一個經(jīng)?；貞涍^去的人。”

新探險

2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位于北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最后清理場地，配送中心倉庫內(nèi)的分籃也已經(jīng)備好。

同一時間，順豐位于北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務(wù)車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業(yè)務(wù)員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預(yù)算會議剛剛在此結(jié)束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這里面駐扎的竟是中國最大的民營快遞公司。

更大的計劃正在醞釀之中

記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經(jīng)啟動。順豐高層對記者說，“一兩年之后我們會接受你的采訪。”這句話似乎暗示著，順豐已經(jīng)為自己的高姿態(tài)亮相定好了日程。

在此之前，IBM已經(jīng)派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構(gòu)調(diào)整做參謀。同時，順豐購買了5000臺業(yè)內(nèi)最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認(rèn)為，順豐良性循環(huán)的商業(yè)模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠(yuǎn)比別人快一步的后臺支持系統(tǒng)，一個就是能充分調(diào)動業(yè)務(wù)員積極性的分配體系。采購更多的設(shè)備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規(guī)范后者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。

“王衛(wèi)的那套在北方吃不開。”一位北京的快遞同行說。不過他也承認(rèn)，順豐已經(jīng)大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在于直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。

直營快遞大軍走向何方

順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。

從1996年到2001年之間，在順豐的網(wǎng)點鋪設(shè)中，個人承包、掛靠與直營等方式并存。2002年之前，順豐多數(shù)通過先與當(dāng)?shù)毓竞献?，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò)公司。例如在北京和上海兩個地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經(jīng)歷了5年半的合作之后才正式成立的。

這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發(fā)票。

對于資源并不雄厚的地方企業(yè)來說，在創(chuàng)業(yè)初期采用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規(guī)范的管理方式加上刻意低調(diào)的風(fēng)格，也給對順豐不滿的人留下了口實，“他們是見不得光的老鼠會。”一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調(diào)查，但在他眼中，順豐所謂的“直營”和聲名狼藉的傳銷差不了太多。

王衛(wèi)從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。

2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手里，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經(jīng)濟上非共同體，管理上需要協(xié)調(diào)，加上服務(wù)能力參差不齊，順豐很難保證統(tǒng)一品牌下的統(tǒng)一服務(wù)水平，甚至有可能出現(xiàn)對品牌的負(fù)面影響。這直接促成了王衛(wèi)的收權(quán)行動。

2002年順豐完成收權(quán)之后，這種直營模式并沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業(yè)績發(fā)工資;但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對于順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。

這種刻意保留下來的方式，也是順豐當(dāng)年賴以成功的基礎(chǔ)。王衛(wèi)曾經(jīng)從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什么。自己帶車加盟順豐的業(yè)務(wù)員，一人會分到一個片區(qū)，在這片責(zé)任田里，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對于很多創(chuàng)業(yè)無門的農(nóng)民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯干，總會有所收獲。2003年，廣東某地的一個業(yè)務(wù)員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元!

直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拼命地在屬于自己的片區(qū)里耕耘。

這種所謂“直營”，與此前的承包已經(jīng)有所區(qū)別。所有收派員都由順豐總部統(tǒng)一管理，總部控制了路由與客服，也就等于控制了貨物流向。順豐總部客服統(tǒng)一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據(jù)了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業(yè)務(wù)員，后來其負(fù)責(zé)的片區(qū)就被總部下令一分為二。

2002年之后，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業(yè)務(wù)員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高于同行的激勵機制，業(yè)務(wù)員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩(wěn)固在組織基層。