順豐的品牌價值必須靠服務質(zhì)量是做支撐!

轉(zhuǎn)型，改變“出賣勞力搬貨”宿命

我一直認為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開始重視員工個人形象品牌。

有人問我，在公司轉(zhuǎn)型過程中遇到的最大難題是什么?其實在我看來，最大的難題既不是公司30多萬人的管理問題，也不是轉(zhuǎn)型過程中的策略方向問題，而是在目前公司利潤稀薄的情況下，如何才能在降低前線員工勞動強度的同時又能夠保證其收入甚至提高收入的問題。

快遞行業(yè)是一個比較辛苦的行業(yè)，前線收派員同事的日常工作尤其辛苦，如果我們不能從出賣勞力賺錢的傳統(tǒng)模式中解放出來，那么順豐就不算真正蛻變成功。2014年我最大的遺憾就是沒能在這方面推出一些好的解決方案。希望2015年不僅能出方案，還能開始落地執(zhí)行，進行試點。我真的不忍心看到我們的員工過于奔波過于辛苦。

為什么從2014年開始，我們要嘗試很多新的增值服務，有些同事可能沒真正領會公司的戰(zhàn)略意圖，其實我們是想尋求新的業(yè)務模式來創(chuàng)造更多的效益，然后壓縮一線員工的工作時長，降低其勞動強度，而不是想一出是一出，故意來折騰大家。我一直認為，靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命，接下來我們的賺錢模式要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉(zhuǎn)向腦力，從注重公司品牌形象轉(zhuǎn)向開始重視員工個人形象品牌。

必須朝向這三個方向轉(zhuǎn)變，而真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的基礎，就是我們每位同事都能夠轉(zhuǎn)變思維，積極配合公司的戰(zhàn)略落地。轉(zhuǎn)過來了，我們每一個人都能嘗到成功的甜頭，順豐整個團隊才能有一個質(zhì)的飛躍。

做具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務型企業(yè)

順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)過渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務型企業(yè)。未來我們順豐要扮演什么角色呢?是飯店，飯店的物流供應商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個簡單的咨客?都是!

現(xiàn)在我們所處的時代是互聯(lián)網(wǎng)的時代，有人說我們這些傳統(tǒng)的物流快遞企業(yè)要想跟上時代的節(jié)奏，必須招聘一些具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人才。當然，這個是很有必要的。但是我認為不是簡單地引進一些互聯(lián)網(wǎng)人才就能解決目前順豐所面臨的諸多問題。更重要的是，我們所有順豐人都要有互聯(lián)網(wǎng)思維。

所謂的“互聯(lián)網(wǎng)細維”具體到快遞領域，我個人的看法是：公司應該反應更快，組織更加扁平化，而且能夠根據(jù)客戶需求不斷迭代，隨時隨地改進服務。這個對于我們傳統(tǒng)企業(yè)來說，會帶來很大的沖擊和挑戰(zhàn)。

沖擊和挑戰(zhàn)主要在于：以往我們提供的都是高度標準化的產(chǎn)品和服務，要想得反應很快，圍繞客戶的個性化需求是提供更多的定制化服務，就必須改變我們原有的管理和操作模式。

舉個例子，就拿廣東最出名的早茶來說——

你說它是標準化還是個性化?好像都說得通。你去酒樓，打開點心紙，上面有過百款的點心小吃供你選擇，你喜歡哪幾款，自己打鉤下單，三五分鐘后點心就會被端上桌，是一個相當個性化的過程;但是對于后廚的點心制作部門來講，它又是一個相當標準化的過程，做蝦餃的就做蝦餃，包燒麥的就包燒麥，什么皮包什么餡，包完蒸多少分鐘，缺多少了開始補貨，有一套科學標準的流程。而現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)的概念就是：客戶在走進餐廳之前，他提前通過手機點的餐已經(jīng)到了后廚，客戶一來就馬上蒸熟端出來給他，這是一個無縫連接的過程，整個供應鏈程序高度扁平化，可以最大程度地降低成本、提高效率，并且從價格、服務、個性化需求對接方面提升客戶感知。

以上描述的算是互聯(lián)網(wǎng)思維的一部分。你千萬不能只看自己所處的一個環(huán)節(jié)，而要看整個產(chǎn)業(yè)鏈的全過程;千萬不要只看某一個產(chǎn)品，而應該看上下游與之相關的多個產(chǎn)品;千萬不要只盯住你所服務的企業(yè)，更要觀察消費者個人。并且在這一過程中，能夠提供個性化的產(chǎn)品或服務，讓客戶去選擇。順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)過渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務型企業(yè)。

未來我們順豐要扮演什么角色呢?是飯店，飯店的物流供應商、飯店的信息系統(tǒng)，還是一個簡單的咨客?都是!關鍵要把握好其中的平衡點，在這個平衡點里面你去對應某個具體產(chǎn)品所能滿足的需求，同時在動態(tài)當中調(diào)節(jié)標準產(chǎn)品的數(shù)量及變化。

拿廣式酒樓比較另類的一款點心榴蓮酥來說，因為其刺激性的氣味可能喜歡的人不多，而傳統(tǒng)的銷售模式，面對的客戶群可能也就是一個小區(qū)，銷售量非常有限。但是現(xiàn)在我們可以結(jié)合物流快遞以及互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，把這個餐廳這個廚房的輻射范圍延伸到全市，原來面向一個小區(qū)可能只有十幾個喜歡榴蓮酥，而面向全市這后可能就是幾千個人喜歡，銷量自然也就好起來了。

今時今日，互聯(lián)網(wǎng)思維就像是陽光雨露一樣，是大眾生活的有機組成部分。我們絕大多數(shù)人每天都在享受互聯(lián)網(wǎng)所帶來的各種服務和便利，那么客戶究竟需要什么樣的互聯(lián)網(wǎng)服務，你是一個服務提供者，同時也是一個消費者，你站在客戶的角度去思考問題，就知道自己需要去做什么了。

兼顧員工和公司利益做實新業(yè)務

既要照顧到員工的利益又要考慮到公司的發(fā)展，絕不會只顧公司不管員工。只要我王衛(wèi)在順豐一天，都是會持這種信念去推動公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃以及日常管理。

未來市場、政策、經(jīng)濟環(huán)境會有什么變化，沒有人知道，順豐在面對這些變化時會積極去嘗試很多新的模式，同時內(nèi)部也會不斷進行調(diào)整。不過不管怎么變，有一樣東西是不變的，那就是公司對待所有員工的“心”，依然很正、很真、很純。

我們做任何事情，包括內(nèi)部改組，都會優(yōu)先考慮到我們的員工。當然，這個“員工”是有條件的，前提就是你也是真心為公司付出，同時能順應公司發(fā)展積極去迎接變化。這樣的員工不用擔心自己在公司的變革調(diào)整中會被邊緣化，相反會獲得更多機會。至于那些心術不正、不愿意付出、慣于渾水摸魚的人，我們是堅決打擊的。

在變化過程中，我們設計任何東西都是雙向考慮的，既要照顧到員工的利益又要考慮到公司的發(fā)展，絕不會只顧公司不管員工。只要我王衛(wèi)在順豐一天，都是會持這種信息去推動公司未來的戰(zhàn)略規(guī)劃以及日常管理。

具體到2015年，則是繼續(xù)優(yōu)化2014年變革的內(nèi)容。戰(zhàn)略規(guī)劃層面的東西不可能一年一變，目前我們執(zhí)行的這個規(guī)劃肯定要保持三到五年，要進一步培育很多能力，包括供應鏈能力、普運能力、冷運能力、B2C市場的服務能力……在我看來，2014年是開局，開局之后不可避免地會出現(xiàn)一些問題。有問題很正常，關鍵是要想辦法及時去解決它。接下來我們會對很多BU進行優(yōu)化、做實，包括把一些BU的虧損減少，把一些新產(chǎn)業(yè)的服務質(zhì)量做好、規(guī)模做大、優(yōu)勢突出等等。

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