談到國(guó)外互聯(lián)網(wǎng)公司折戟中國(guó)市場(chǎng)的原因，沈博陽首先引用了馬云(微博)的觀點(diǎn)，他表示，跨國(guó)公司在中國(guó)負(fù)責(zé)中國(guó)業(yè)務(wù)的人往往是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)業(yè)者，工作動(dòng)力是讓總部高興而不是考慮如何滿足本地用戶需求，而紅杉資本正是在國(guó)內(nèi)基于沈南鵬打造了一個(gè)純本地化的投資團(tuán)隊(duì)，成為少數(shù)能在中國(guó)落地的美國(guó)投資公司。

其次，從架構(gòu)上看也體現(xiàn)不出跨國(guó)公司的重視程度，中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人做不到直接向公司CEO匯報(bào)，職能偏向銷售或者產(chǎn)品技術(shù)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的耐心和決心不足。

第三，跨國(guó)公司包括LinkedIn最早在中國(guó)都犯了同樣一個(gè)錯(cuò)誤：“路徑依賴”，即迷信于復(fù)制這些公司原來在美國(guó)的成功模式。

“任何一個(gè)成功的跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司都有這樣的心態(tài)，自己的全球化平臺(tái)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)既然在韓國(guó)、印度、澳大利亞、英國(guó)都可以成功，在中國(guó)也必須能成功。” 沈博陽說，但是，無數(shù)的例子已經(jīng)證明中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)特的環(huán)境，導(dǎo)致其他地方可以成功的模式在中國(guó)真的難以成功。

2014年1月1號(hào)加入LinkedIn后，沈博陽成為公司在中國(guó)的第一個(gè)正式員工，雖然用戶和收入規(guī)模小，沈博陽卻獲得直接向CEO匯報(bào)的權(quán)利，中國(guó)區(qū)也成為獨(dú)立于亞太區(qū)在全球獨(dú)立的一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域。

“我不是傳統(tǒng)意義上跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的職業(yè)經(jīng)理人，而是注重產(chǎn)品、技術(shù)和中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)游戲規(guī)則的創(chuàng)業(yè)者，并圍繞我搭建了有創(chuàng)業(yè)基因的團(tuán)隊(duì)。這有助于我們能在中國(guó)做出更快、更大膽的決定。”

沈博陽說，從產(chǎn)品層面來看，簡(jiǎn)單的漢化、深度的本地化都不行，必須要單獨(dú)給中國(guó)開發(fā)自己的本土化產(chǎn)品，而且通過中國(guó)團(tuán)隊(duì)完整運(yùn)用創(chuàng)業(yè)思路去運(yùn)作，這才是有可能成功的唯一方向。

慢模式尋找爆發(fā)點(diǎn)

據(jù)沈博陽透露，去年年初 LinkedIn正式進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候用戶不到400萬，目前已將近800萬規(guī)模，用戶主要是北、上、廣、深等十幾個(gè)大城市有海外背景的中高端人群，下一步則計(jì)劃滲透更多的本土化用戶。企業(yè)用戶也有兩百多家。

“當(dāng)用戶達(dá)到一定臨界點(diǎn)會(huì)增長(zhǎng)更快，但在達(dá)到一定規(guī)模之前，職業(yè)社交將是一個(gè)突破非常慢的模式，缺乏殺手級(jí)功能和爆發(fā)力。至少在美國(guó)，LinkedIn更像建立維護(hù)網(wǎng)上人脈的工具，并要靠線下的聯(lián)系去維系。” 沈博陽表示。

從LinkedIn的成長(zhǎng)軌跡來看，從2003年到2011年上市才積累了一個(gè)多億用戶，但上市之后開始了更快的增長(zhǎng)速度，市值也從30億美金迅速上漲了十倍到300億美金。

當(dāng)然，中國(guó)市場(chǎng)還有自身的獨(dú)特性，比如用戶對(duì)無線的依賴更高，對(duì)隱私更敏感顧忌，無處不在的微信等工具則代替了部分職場(chǎng)場(chǎng)景。

“大而全的平臺(tái)不一定能滿足多種多樣的需求。我們平時(shí)能維系的人脈關(guān)系是非常有限的，生活中存在著大量比較松散的人脈關(guān)系，在大而全的平臺(tái)難以建立。隨著時(shí)間推移，用戶出于對(duì)個(gè)人隱私的維護(hù)，也需要建立純工作上的線上關(guān)系網(wǎng)，并以此彰顯自己的職業(yè)身份。”

沈博陽認(rèn)為，職業(yè)社交和微信等社交工具不一樣，資訊，新鮮事都是跟職場(chǎng)相關(guān)的。不強(qiáng)調(diào)DAU、在線時(shí)長(zhǎng)和登錄次數(shù)，而是看重個(gè)人職業(yè)資料的完整度，在換工作時(shí)保持更新，這跟招聘網(wǎng)站正好相反。

“LinkedIn在中國(guó)的發(fā)展依然在探索中，需要很長(zhǎng)時(shí)間積累，但好在盈利模式足夠清晰，去年的公司收入已達(dá)到非?？捎^的數(shù)量級(jí)，如果控制投入能支撐公司盈利。” 沈博陽坦言。

LinkedIn 給用戶提供免費(fèi)的社交服務(wù)，依靠給企業(yè)提供服務(wù)來獲取收入，包括招聘解決方案、營(yíng)銷解決方案和銷售解決方案。

其中，招聘解決方案是幫助企業(yè)尋找那些被動(dòng)求職的人才，占到總收入55%到60%比例;營(yíng)銷解決方案是根據(jù)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行的精準(zhǔn)廣告投放，占到總收入的25%;銷售解決方案則是幫助有B2B業(yè)務(wù)的企業(yè)銷售人員去尋找相關(guān)銷售線索。沈博陽說，未來不排除在中國(guó)建立更大的直銷團(tuán)隊(duì)。