如果你用商品成本除以總銷(xiāo)售額，且成本與銷(xiāo)售額的比值在過(guò)去三年間有所上升，你就可以進(jìn)一步證明企業(yè)需要進(jìn)行利潤(rùn)改善。與數(shù)據(jù)相批，解讀年報(bào)或季度報(bào)告中數(shù)據(jù)的能力更重要。如果客戶(hù)宣布獲利增長(zhǎng)了15%，很容易就能看出來(lái)這家公司正處于上升期。但如果你把獲利增長(zhǎng)率與營(yíng)收增長(zhǎng)率相比較，你會(huì)發(fā)現(xiàn)獲利增速高于營(yíng)收增速。如果是這樣，則可以判斷獲利來(lái)源于成本管理，尤其是銷(xiāo)售成本管理，而非來(lái)自銷(xiāo)售。

擴(kuò)大營(yíng)收（這也是企業(yè)成長(zhǎng)期的KPI）的難題在于無(wú)法達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。如果你想要預(yù)測(cè)短期內(nèi)營(yíng)收增長(zhǎng)的可能性，你可以嘗試估算當(dāng)前營(yíng)收來(lái)源的短期增長(zhǎng)潛力。

在惠普(HP)的案例中，其營(yíng)收增長(zhǎng)的大部分來(lái)源于低利潤(rùn)率的產(chǎn)品，比如個(gè)人電腦和打印機(jī)，這些產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)持續(xù)下滑。如果惠普的市場(chǎng)繼續(xù)向低價(jià)模型轉(zhuǎn)化，營(yíng)收入和獲利兩面的增長(zhǎng)都會(huì)面臨壓力。

你在報(bào)告里是找不到有關(guān)客戶(hù)顧問(wèn)需求的定性和定量數(shù)據(jù)的。這些數(shù)據(jù)來(lái)自具體的業(yè)務(wù)線和具體的業(yè)務(wù)職能部門(mén)，包含兩大類(lèi)：

1.在以利潤(rùn)為中心的業(yè)務(wù)線中，其核心產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)營(yíng)收和獲利的貢獻(xiàn)，有哪些是你能夠影響的？某款產(chǎn)品或服務(wù)當(dāng)前的貢獻(xiàn)與業(yè)務(wù)線管理者的增長(zhǎng)目標(biāo)之間有多大差距？你能在縮小這一差距上幫多大的忙，從而讓你成為該業(yè)務(wù)線管理者眼中不可錯(cuò)過(guò)的合作伙伴？

2.在以成本為中心的業(yè)務(wù)職能部門(mén)，其核心因素對(duì)職能部門(mén)成本的貢獻(xiàn)有哪些是你能夠影響的？某個(gè)因素當(dāng)前的貢獻(xiàn)與職能部門(mén)管理者削減成本的目標(biāo)之間有多大差距？你能在縮小這一差距上幫多大的忙，從而讓你成為該職能部門(mén)管理者眼中不可錯(cuò)過(guò)的合作伙伴？當(dāng)你了解了這些問(wèn)題的答案之后，你就算是準(zhǔn)備好用商業(yè)語(yǔ)言與客戶(hù)方的管理者進(jìn)行第一次對(duì)話了。你的目標(biāo)是對(duì)雙方重新定位：你的客戶(hù)變?yōu)槲腥耍阕约鹤兂深檰?wèn)。

知道該了解哪些信息

如果供應(yīng)商一方的銷(xiāo)售人員意識(shí)到價(jià)格談判會(huì)讓他們喪失定價(jià)權(quán)，從而變成一個(gè)兩敗俱傷的提案，那么他們就會(huì)試圖繞過(guò)客戶(hù)的采購(gòu)人員，“走上層路線”。如果他們真那么做了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)有用來(lái)交換的籌碼，也找不到進(jìn)行交換的對(duì)象。

客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理不負(fù)責(zé)采購(gòu)，他們管的是投資。如果拿不出能讓客戶(hù)方的管理者進(jìn)行投資的價(jià)值主張，銷(xiāo)售人員就只能是兩手空空。從采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商方銷(xiāo)售人員的KPI是與采購(gòu)經(jīng)理的KPI背道而馳的。一方的勝利必然以另一方的失敗為代價(jià)。

從客戶(hù)高層的角度來(lái)看，這兩種KPI是無(wú)法并存的。銷(xiāo)售人員不可能影響運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的績(jī)效。供應(yīng)商常常希望能借對(duì)客戶(hù)方運(yùn)營(yíng)經(jīng)理說(shuō)與對(duì)方企業(yè)相關(guān)信息的機(jī)會(huì)，假裝雙方目的一致。而客戶(hù)方運(yùn)營(yíng)經(jīng)理則會(huì)因?yàn)閷?duì)這些信息早已熟知而對(duì)雙方之間的會(huì)談感到百無(wú)聊賴(lài)。有些供應(yīng)商會(huì)改變策略，要求銷(xiāo)售人員對(duì)客戶(hù)企業(yè)的了解超過(guò)對(duì)方。這么做既無(wú)必要，也沒(méi)法完成銷(xiāo)售使命。能成功進(jìn)行顧問(wèn)式銷(xiāo)售的供應(yīng)商不能只擔(dān)任為客戶(hù)供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的合作伙伴一職，而應(yīng)當(dāng)成為客戶(hù)的一分子。

顧問(wèn)式銷(xiāo)售方必須知道三件事：1.它的技術(shù)能在什么地方與客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合，從而創(chuàng)造出最大的價(jià)值；2.該如何應(yīng)用其技術(shù)，從而改善每項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)對(duì)客戶(hù)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)；3.如何衡量其貢獻(xiàn)的金錢(qián)價(jià)值，以及如何根據(jù)這一價(jià)值給出高利潤(rùn)率的報(bào)價(jià)。

如果要讓銷(xiāo)售人員對(duì)客戶(hù)企業(yè)的了解超過(guò)客戶(hù)自己，有一個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)是不可或缺的：應(yīng)用銷(xiāo)售方的技術(shù)后，客戶(hù)的運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目在創(chuàng)造利潤(rùn)方面改善的幅度和速度如何？在這方面，顧問(wèn)式銷(xiāo)售人員必須成為將客戶(hù)的潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)貨幣化的專(zhuān)家，因?yàn)榭蛻?hù)不可能知道自己最有可能取得什么樣的成果。銷(xiāo)售人員還必須為客戶(hù)實(shí)現(xiàn)這一優(yōu)勢(shì)定出時(shí)限，因?yàn)榭蛻?hù)不可能知道什么時(shí)候能開(kāi)始收回投資，什么時(shí)候回報(bào)會(huì)達(dá)到峰值。

還有一件事是顧問(wèn)式銷(xiāo)售人員必須了解的：如何將一個(gè)價(jià)值主張的成果延伸到下一個(gè)目標(biāo)上，從而確?？蛻?hù)的業(yè)務(wù)得到持續(xù)改善。

如果要在這些利潤(rùn)改善提案實(shí)施前就預(yù)測(cè)出其效果，顧問(wèn)式銷(xiāo)售人員就應(yīng)當(dāng)具備模擬推演的技能。如果把這項(xiàng)技術(shù)與你的運(yùn)營(yíng)結(jié)合會(huì)發(fā)生什么？如果我們實(shí)現(xiàn)了這些結(jié)果會(huì)如何？如果我們把這些效果推廣到對(duì)你運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目的成功同樣舉足輕重的相鄰職能部門(mén)又會(huì)如何？

銷(xiāo)售人員會(huì)對(duì)其數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息分門(mén)別類(lèi)處理，他們根據(jù)行業(yè)、運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目和應(yīng)用的規(guī)范將這些預(yù)測(cè)結(jié)果入庫(kù)保存。他們會(huì)預(yù)測(cè)可能性最大的結(jié)果，設(shè)定客戶(hù)對(duì)其投資回報(bào)的現(xiàn)金價(jià)值和

客戶(hù)會(huì)對(duì)擺在他面前的每個(gè)價(jià)值主張?zhí)岢鲆幌盗袉?wèn)題：我可以期待什么樣的結(jié)果，什么時(shí)候能實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果？銷(xiāo)售人員必須知道這些問(wèn)題的答案。如果你實(shí)現(xiàn)了這種程度的改善，會(huì)有什么樣的促進(jìn)？如果你很快就實(shí)現(xiàn)了這種改善，又能有什么額外的優(yōu)勢(shì)？

如果你銷(xiāo)售的庫(kù)存管理系統(tǒng)能夠?qū)⒖蛻?hù)方現(xiàn)有庫(kù)存平均減少兩成，這對(duì)客戶(hù)的庫(kù)存主管能算得上什么優(yōu)勢(shì)？你一定得知道，現(xiàn)有庫(kù)存每降兩成，就能換來(lái)60,000至80,000美元的利潤(rùn)。如果你銷(xiāo)售的是制造管理系統(tǒng)，能夠?qū)⒐S產(chǎn)能平均提高三成，你一定得知道，這能從每年的物料采購(gòu)費(fèi)用中節(jié)省640,000美元。想想看，你能賣(mài)些什么給工廠管理者？

在這兩個(gè)案例中，你銷(xiāo)售的既不是系統(tǒng)，也不是百分比，而是企業(yè)能利用的真金白銀。

傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)注的是賣(mài)出去多少?lài)崱⒍嗌偻?、多少箱和多少?chē)貨物。當(dāng)他們轉(zhuǎn)型為顧問(wèn)式銷(xiāo)售方式，銷(xiāo)售出去的就是增量——客戶(hù)的成本或收入提高后，與當(dāng)前水平之間的差值。

顧問(wèn)式銷(xiāo)售的戰(zhàn)略指的是在雙方合作關(guān)系存續(xù)的商業(yè)生命周期中，逐漸改善客戶(hù)的業(yè)務(wù)。每一個(gè)利潤(rùn)改善提案都會(huì)對(duì)客戶(hù)提議增量變化，而這個(gè)增量就是銷(xiāo)售方的產(chǎn)品。

如果客戶(hù)當(dāng)前維持庫(kù)存的成本為每年250萬(wàn)美元，而利潤(rùn)改善提案建議將其降低為200萬(wàn)美元，這個(gè)增量就是省下的50萬(wàn)美元。如果客戶(hù)的當(dāng)前銷(xiāo)售額為1000萬(wàn)美元，而利潤(rùn)改善提案建議將其增加到1500萬(wàn)美元，銷(xiāo)售方的產(chǎn)品就是新收入的那500萬(wàn)美元的增量。

顧問(wèn)式銷(xiāo)售不是簡(jiǎn)單地改善客戶(hù)方的產(chǎn)品或流程，而是要為之帶來(lái)實(shí)打?qū)嵉默F(xiàn)金優(yōu)勢(shì)。這一使命是不會(huì)變的。不然的話就只是簡(jiǎn)單地銷(xiāo)售而已。