導(dǎo)師制

華為是國內(nèi)最早實行“導(dǎo)師制”的企業(yè)。華為對導(dǎo)師的確定必須符合兩個條件：一是績效必須好，二是充分認可華為文化，這樣的人才有資格單位導(dǎo)師。同時規(guī)定，導(dǎo)師最多只能帶兩名新員工，目的是確保成效。

華為規(guī)定，導(dǎo)師除了對新員工進行工作上指導(dǎo)、崗位知識傳授外，還要給予新員工生活上的全方位指導(dǎo)和幫助，包括幫助解決外地員工的吃住安排，甚至化解情感方面的問題等。

崗位輪換、人才流動

華為員工“之”字形個人成長，即一個員工如果在研發(fā)、財經(jīng)、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經(jīng)歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強調(diào)干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團隊。

授權(quán)與決策

華為強調(diào)“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導(dǎo)作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應(yīng)速度，抓住機會，取得成果。這要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調(diào)度資源、及時決策的授權(quán)。其基礎(chǔ)是組織和層級簡潔而少(比如3層以內(nèi))，決策方式扁平、運營高效。這樣戰(zhàn)爭的主角——優(yōu)秀““班長”就在戰(zhàn)爭中主動成長，從而成為精英中的精英。

按照“學習型組織”的概念，整體提升組織的“創(chuàng)造未來的能力”就是提升組織未來發(fā)展的競爭力，取決于三個核心能力：理解復(fù)雜性、開創(chuàng)性 交談、滋育熱情。“學習型組織強調(diào)從整體系統(tǒng)的觀念上來重新思考組織的學習行為，從而解決傳統(tǒng)組織學習無效率的問題。從個體學習到組織學習，學習動力、學習環(huán)境、學習資源等方面的全盤考慮是必要的，否則就不能稱之為“學習型組織”。