中國惠普前總經(jīng)理孫振耀，曾經(jīng)在一篇文章中，講過自己“從最優(yōu)到最差”的故事。孫振耀是臺灣人，一開始在惠普做銷售員。1987年底，他作為惠普全球最優(yōu)秀的85名銷售員之一，到美國領(lǐng)取了“總裁獎”，并且在年度績效考評中獲得最高分。

從美國回到臺灣，孫振耀就被提升為經(jīng)理，開始了職業(yè)經(jīng)理人生涯。讓他想不到的是，在一年后進(jìn)行的績效考評中，上級經(jīng)理對他的評價竟然是最差一級，相當(dāng)于不及格。他的主管經(jīng)理對他說：“振耀，你是好的銷售代表，但作為經(jīng)理，你還有很多需要學(xué)習(xí)的地方。特別是在教導(dǎo)員工方面，我沒有看到你做出令人信服的表現(xiàn)。”

孫振耀講這個故事，是說經(jīng)理人要做教練，而自己當(dāng)時沒有做好。孫振耀當(dāng)時確實沒有做好教練。不過我解讀這個故事的角度有所不同。我在《領(lǐng)導(dǎo)力十律》一書中講過這個故事，特別指出：孫振耀之所以從“最優(yōu)到最差”，關(guān)鍵在于孫振耀的上級沒有做好教練。

經(jīng)理人做教練的關(guān)鍵，是“教你練”，而不只是“叫你練”。我們沒有看到孫振耀的上級在“教你練”。他的上級做的，似乎只是在一年過后告訴他——你不合格。這不是好的教練。經(jīng)理人怎么做到“教你練”？簡單地說，有這么幾個要點(diǎn)。第一，明確意義。第二，設(shè)定目標(biāo)。第三，示范方法。第四，及時反饋。

第一，明確意義，解決“為什么要練”的問題。孫振耀從銷售員成為銷售經(jīng)理，面臨一個重要的角色轉(zhuǎn)換，這是個“關(guān)鍵教練時刻”。他的上級要教導(dǎo)他：因為你角色不同了，所以你練的重點(diǎn)不同了。以前你的重點(diǎn)是練“銷售”，以后你的重點(diǎn)是練“幫助別人銷售”。

第二，設(shè)定目標(biāo)，解決“練什么”的問題。設(shè)定目標(biāo)，不是說設(shè)定“你要成為一個好的教練”這樣的目標(biāo)。這是個“結(jié)果目標(biāo)”，不具體，不具可操作性。你要把它分解為可以操作的“行動目標(biāo)”，比如，陪新入職的銷售員進(jìn)行至少3次客戶拜訪……等等。

第三，示范方法，解決“怎么練”的問題。示范方法，可以是分解成幾個步驟，一步步給他講清楚；可以是你做給他看；可以是你讓他自己做，你在旁邊觀察，然后給他講哪里做得對，哪里做得不對。當(dāng)然，更可能是前面幾種方式的綜合。

第四，及時反饋，解決“練得怎么樣”的問題。只有及時提供準(zhǔn)確的反饋，才能真正解決“怎么練”的問題。孫振耀的上級沒有對他的表現(xiàn)給予及時反饋，只是到了年底績效評估的時候才說出來，難怪孫振耀會很驚訝。下屬的驚訝就是上級沒有及時反饋的標(biāo)志。

我后來碰到孫振耀，當(dāng)面問過他，這個故事是否說明他的上級沒有當(dāng)好教練？孫振耀為他的上級辯解，說他當(dāng)時在高雄，而上級在臺北，所以管得比較少。我不認(rèn)為在不同的城市就是理由。我認(rèn)為：即使孫振耀的上級在東北，他也需要不時拿起電話，問：孫振耀，你這個星期在教導(dǎo)你的下屬上，做了哪些工作？