業(yè)界認(rèn)為，通常情況下，服裝庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)的順序依次為體育用品——休閑裝——男裝——女裝/童裝。有當(dāng)?shù)赜^(guān)察人士也發(fā)現(xiàn)了一些不同尋常的跡象。在整個(gè)2012年，無(wú)論運(yùn)動(dòng)品牌還是休閑男裝服裝企業(yè)，促銷(xiāo)的力度和頻次都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于往年。一個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)是，2012年的年終大促啟動(dòng)時(shí)間普遍早于往年。此外，個(gè)別往年不愿參與價(jià)格戰(zhàn)的品牌商也主動(dòng)參戰(zhàn)。有業(yè)內(nèi)人士推測(cè)，這或與各家品牌商對(duì)于2013年的春夏訂貨會(huì)持悲觀(guān)態(tài)度有關(guān)。

各種訂貨會(huì)仍舊是當(dāng)下中國(guó)服裝企業(yè)與市場(chǎng)對(duì)接的重要渠道。通過(guò)訂貨會(huì)的簽單情況，基本可以預(yù)估一家服裝企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)狀況。由于多數(shù)服裝品牌早年大都從批發(fā)商脫胎而來(lái)，因此，各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商代理商——而不是終端消費(fèi)者——仍舊是服裝企業(yè)最重要的衣食父母。這一模式的普遍存在，在一定程度上幫助服裝企業(yè)穩(wěn)定了業(yè)績(jī)，也掩蓋了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

去庫(kù)存“競(jìng)賽”

2012年8月，當(dāng)七匹狼交出了一份不錯(cuò)的中期財(cái)報(bào)時(shí)，即有分析師指出，其業(yè)績(jī)能保持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，“這得益于渠道管理的‘省代模式’，訂貨會(huì)提前鎖定業(yè)績(jī)。”分析者指出，這種模式使得在產(chǎn)品關(guān)系上，公司只與省代發(fā)生貨品買(mǎi)賣(mài)的業(yè)務(wù)往來(lái)。對(duì)于七匹狼這樣具備較高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，可與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)幫助其維持業(yè)績(jī)的穩(wěn)定。

但在經(jīng)濟(jì)下行周期內(nèi)，這一過(guò)去運(yùn)用得得心應(yīng)手的模式是否還能持續(xù)?答案或許是否定的。

有業(yè)內(nèi)人士指出，在現(xiàn)有的代理商模式下，有些滯留在渠道中的“隱性庫(kù)存”并不計(jì)入服裝企業(yè)的財(cái)報(bào)中。如果經(jīng)銷(xiāo)商手里存貨過(guò)多，他們?cè)俅蜗掠唵尉蜁?huì)很謹(jǐn)慎。品牌商與代理商的關(guān)系，也因此演變成上下游供應(yīng)鏈互相博弈的多米諾骨牌游戲：市場(chǎng)需求不振，大量服裝變成庫(kù)存，最終影響到代理商的資金鏈，庫(kù)存無(wú)法變成終端實(shí)際銷(xiāo)售，服裝企業(yè)就無(wú)法逐層回籠資金，也會(huì)影響到下一個(gè)周期代理商的提貨能力，繼而影響新品銷(xiāo)售……

七匹狼早已意識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性，開(kāi)始了新一輪自我否定，“批發(fā)轉(zhuǎn)零售”已經(jīng)被確定為公司重大戰(zhàn)略。從2011年起，即全面推進(jìn)所有終端店面的升級(jí)換代。并在貴州、廣西等地設(shè)立了子公司，在華東、華南、華北、華中、西南、西北等地區(qū)設(shè)立管理中心，加強(qiáng)渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成為一個(gè)最大的服裝制造商，而要成為中國(guó)最大的服裝零售商。要實(shí)現(xiàn)從服裝生產(chǎn)商向渠道商品牌轉(zhuǎn)型，必然要著力各種終端零售渠道的掌控。”周曾經(jīng)對(duì)媒體這樣表示。

七匹狼還為自己架好了另一條消化庫(kù)存的重要渠道——電子商務(wù)，據(jù)阿里巴巴推測(cè)，2012年中國(guó)服裝電子商務(wù)市場(chǎng)交易規(guī)模約為2950億元，同比增長(zhǎng)約44%，大大高于實(shí)體零售服裝增長(zhǎng)。為此，七匹狼選擇與IBM合作，打造自己的網(wǎng)上商城，減少線(xiàn)下開(kāi)工廠(chǎng)店的計(jì)劃，將庫(kù)存優(yōu)先拿到線(xiàn)上進(jìn)行銷(xiāo)售。

為避免因售賣(mài)同品牌、同款式，造成線(xiàn)上經(jīng)銷(xiāo)商之間打價(jià)格戰(zhàn)，在線(xiàn)上，七匹狼將最重要的7家專(zhuān)營(yíng)店按照用戶(hù)群做款式和品類(lèi)的差異化區(qū)分，讓它們各有側(cè)重，并針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的線(xiàn)上渠道，制定價(jià)格策略和銷(xiāo)售指標(biāo)。比如低于對(duì)手競(jìng)品的價(jià)格，而公司除提供正常采買(mǎi)折扣外，還設(shè)定了一個(gè)年底的單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)性返點(diǎn)。這些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼電子商務(wù)共實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售約0.76億元，比上年同期增長(zhǎng)137.50%。截至6月末，存貨較上年下降了23.36%。

但對(duì)于七匹狼較小的經(jīng)營(yíng)壓力，同行認(rèn)為是因?yàn)槠咂ダ堑幕A(chǔ)較好，而非調(diào)整之功。“他們畢竟是當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。”

品牌瓶頸

在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，內(nèi)陸市場(chǎng)相對(duì)閉塞，吸收了臺(tái)灣、南洋等地先進(jìn)的服裝產(chǎn)品和管理理念后，晉商生產(chǎn)的服裝在市場(chǎng)上非常走俏。晉江服裝企業(yè)的老板們很多從開(kāi)設(shè)家庭作坊、簡(jiǎn)單的模仿外版、外貿(mào)代工做起，直至創(chuàng)建自己的品牌。但是當(dāng)短缺經(jīng)濟(jì)成為歷史后，庫(kù)存問(wèn)題或許是中國(guó)服裝企業(yè)必然會(huì)面臨的問(wèn)題。

翻看晉江服裝企業(yè)的發(fā)展史，有諸多的共性：創(chuàng)品牌，通過(guò)明星代言、廣告轟炸打出知名度;做渠道，從商場(chǎng)代銷(xiāo)、市場(chǎng)批發(fā)模式轉(zhuǎn)為采用代理制，它們紛紛快速拓建專(zhuān)賣(mài)店、跑馬圈地;做產(chǎn)品，從發(fā)展強(qiáng)勢(shì)單品起步，繼而延伸至商品的系列化;在政府支持下，扎堆上市，希望通過(guò)上市解決家族企業(yè)的痼疾，解決企業(yè)治理的問(wèn)題。晉商擅長(zhǎng)廣告營(yíng)銷(xiāo)，不惜血本。很多人記得利郎花重金請(qǐng)陳道明做代言的故事。利郎副總裁胡成初卻對(duì)另一件事記憶猶新，2004年利郎的創(chuàng)始人王良星董事長(zhǎng)提出要拿出1000萬(wàn)元借悉尼奧運(yùn)會(huì)之勢(shì)打廣告，胡極力反對(duì)。“那時(shí)你的銷(xiāo)售額才不過(guò)4000多萬(wàn)。”但令人意想不到的是，利郎的廣告策略大獲成功。