醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分析

概況來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈共分為三個(gè)部分。上游為醫(yī)藥原料供應(yīng)，中游為醫(yī)藥工業(yè)生產(chǎn)，這一環(huán)節(jié)處于整個(gè)供應(yīng)鏈的核心地位；下游則為藥品分銷渠道，既包括醫(yī)院、診所、零售藥店等傳統(tǒng)渠道，也包括電商平臺(tái)等新興渠道。

而醫(yī)藥流通的痛點(diǎn)，則流禍于下游流通渠道地位的強(qiáng)勢(shì)。

銷售代理之殤

在實(shí)施“兩票制”以前，醫(yī)藥流通模式為：藥品公司→產(chǎn)品代理(多級(jí))→醫(yī)藥配送商→醫(yī)院→患者。

在此環(huán)節(jié)下，產(chǎn)品銷售工作由藥品公司交給全國(guó)總代理負(fù)責(zé)，隨之全國(guó)總代理層層分發(fā)，多級(jí)產(chǎn)品代理級(jí)級(jí)抬價(jià)。當(dāng)藥品由終端銷售機(jī)構(gòu)送達(dá)消費(fèi)者手中時(shí)，藥品價(jià)格已經(jīng)虛長(zhǎng)不少，增加消費(fèi)者的看病負(fù)擔(dān)。

為解決這一難題，2016年，“兩票制”改革出臺(tái)。實(shí)施“兩票制”后，醫(yī)藥流通模式為：藥品公司→醫(yī)藥配送商→醫(yī)院→患者。由藥品公司對(duì)接醫(yī)藥配送商，意為砍掉中間多余的分銷商環(huán)節(jié)，降低患者看病負(fù)擔(dān)，同時(shí)提高醫(yī)藥供應(yīng)鏈效率。

理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感。“兩票制”推出兩年后，實(shí)施起來(lái)，依舊有不少困難。

其一“兩票制”在降低患者看病負(fù)擔(dān)的同時(shí)，加大醫(yī)藥企業(yè)的物流成本。在兩票制前，醫(yī)藥企業(yè)只需要和一家全國(guó)總代對(duì)接，到現(xiàn)在需要和眾多的下游終端商接洽，人工成本直線上升；其二藥品企業(yè)在接洽下游終端商的同時(shí)需要篩選合適的第三方物流信息，公司藥品的流通追溯對(duì)信息化管理的要求與日俱增，例如倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等投資也都被迫加大。

于是，上有政策、下有對(duì)策。藥品企業(yè)更鐘情于“兩票制”改革前的醫(yī)藥流通模式，于是中間環(huán)節(jié)的醫(yī)藥代理商換了一個(gè)名頭，順勢(shì)變成了醫(yī)藥推廣商。故“兩票制”推出兩年后，在藥企的“靈活變通”下，改革并未取得如期成果。

醫(yī)院強(qiáng)勢(shì)地位之痛

在醫(yī)藥流通中，下游醫(yī)院地位十分強(qiáng)勢(shì)。強(qiáng)勢(shì)的地位體現(xiàn)在兩處，一處為醫(yī)院逐利，第二處為醫(yī)院對(duì)上游藥企應(yīng)付賬款的談判十分強(qiáng)勢(shì)。

首先在醫(yī)藥的流通過(guò)程中，醫(yī)藥逐利的事例并不罕見(jiàn)。一方面多年來(lái)的“以藥養(yǎng)醫(yī)”讓醫(yī)院自身思想覺(jué)悟不強(qiáng)；另一方面，在下游終端銷售商在采購(gòu)藥品時(shí)，藥企為了增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，回扣交易十分盛行，也進(jìn)一步導(dǎo)致了藥品價(jià)格虛高，加大民眾看病負(fù)擔(dān)。

另，因下游醫(yī)院地位的強(qiáng)勢(shì)，對(duì)很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，普遍的賒銷方式以及行業(yè)整體較長(zhǎng)的回款期，讓處于弱勢(shì)地位的中小企業(yè)面臨巨大的資金鏈壓力，為了應(yīng)對(duì)資金壓力，醫(yī)藥企業(yè)通常會(huì)與商業(yè)銀行合作進(jìn)行應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)，資金壓力本就大，銀行機(jī)構(gòu)還要分一杯羹，醫(yī)藥商業(yè)無(wú)異于飲鴆止渴。

醫(yī)藥流通中，下游醫(yī)院地位的強(qiáng)勢(shì)，不僅傷害了消費(fèi)者的權(quán)益，還加大了上游藥企的生存壓力。

醫(yī)藥流通改革趨勢(shì)分析

（1）互聯(lián)網(wǎng)+的推動(dòng)

推動(dòng)“兩票制”改革，醫(yī)藥電子商務(wù)會(huì)是極佳的助力。傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，即對(duì)應(yīng)供應(yīng)、需求、原材料采購(gòu)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、庫(kù)存、訂單、分銷發(fā)貨等的管理要耗費(fèi)企業(yè)高達(dá)25%左右的運(yùn)營(yíng)成本。而通過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)交易，提高了醫(yī)藥行業(yè)信息的傳播效率，也提高了醫(yī)藥行業(yè)與下游醫(yī)藥企業(yè)的溝通效率，同時(shí)一步到位，縮短流程，大大提高交易效率和降低交易成本。

（2）物流管理精細(xì)化

推動(dòng)“兩票制”改革另一個(gè)重要舉措，是物流管理精細(xì)化。這一舉措體現(xiàn)在要建立共享配送網(wǎng)絡(luò)，從而降低倉(cāng)儲(chǔ)物流成本。

首先如今很多藥企都建立了一二線城市的物流網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)配送，提高配送效率。但三四線城市、五六線城市的銷售網(wǎng)絡(luò)的布局，則成為眾多藥企的難題，物流行業(yè)的配送真理是越往下配送成本越高，市場(chǎng)小，配送點(diǎn)數(shù)少，存在難以形成共享網(wǎng)絡(luò)，也難以降低倉(cāng)儲(chǔ)物流成本。

在此，國(guó)藥控股醫(yī)藥物流有限公司的物流網(wǎng)絡(luò)或可借鑒。

首先，在共享網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建上國(guó)藥物流的物流網(wǎng)絡(luò)打造經(jīng)驗(yàn)是中心點(diǎn)向四周輻射。以上海、北京、廣州、西安為一級(jí)物流樞紐、同時(shí)配合31個(gè)省級(jí)物流中心、在60-80個(gè)主要城市設(shè)置配送點(diǎn)，層層覆蓋，形成了龐大的物流網(wǎng)絡(luò)體系。而對(duì)應(yīng)五六線城市物流點(diǎn)則以60-80個(gè)主要城市為支點(diǎn)進(jìn)行配送。另外，在倉(cāng)儲(chǔ)成本上，因?yàn)榭蛻粲唵畏彪s、藥品種類繁多，因而出庫(kù)揀選模式在整個(gè)物流配送中心中極其關(guān)鍵，國(guó)藥物流為適應(yīng)各種不同的揀選需求，建立了U型揀選、地堆揀選、拆零揀選模式，極大地提高了企業(yè)的管理效率。

結(jié)語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)+以及物流管理精細(xì)化僅能推動(dòng)“兩票制”的改革，而對(duì)于回扣行為的扼殺，仍需莊法威嚴(yán)。

更多數(shù)據(jù)參考前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《中國(guó)醫(yī)藥物流行業(yè)市場(chǎng)前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》

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